合易咨询 组织温度调查问卷设计的“倒推原理”

“倒退”也是一种进步－－组织温度调查问卷设计的“倒推原理”近日身体不适，时常感到疲劳，到医院检查，医生的回答非常干脆：你这是典型的亚健康状态，做个全套健康体检吧！遵照医生嘱咐，做了内科、眼科、透视、B超等一系列的检查。结果又是胃炎又是血压高，还真给我敲了个警钟，令我今后不得不时刻注意保持良好的生活习惯，加强体育锻炼。这倒让我想起了前一阶段为某电信运营企业所做的组织温度调查，还真的就像是为企业做了个健康体检。做过体检的人都知道，体检能否有效关键看你检查了哪些项目。同样，企业组织温度调查要想获得预期效果，就要在调查问卷设计上下一番功夫。3月初，我接到D公司人力资源部张经理的电话：“王老师，你们公司去年帮我们做了一次组织温度调查，我们领导非常满意，今年还想再做一次，您说还有必要吗？”“当然有必要，通常组织的发展都是持续的、变化的，况且组织运行涉及范围非常广，组织温度调查的范围再大，也不可能涵盖所有方面，今年我们可以从不同的角度进行调查。而且去年通过调查给你们公司提出了很多改进建议，今年可以通过调查验证一下改进成效。”“那好吧！但是今年我们到底应该从哪个方面进行调查呢？”“这就要看你们领导到底想要通过组织温度调查了解企业哪些方面的问题。这样好了，我们抽个时间去你们公司一趟，和高层见个面，了解一下需求，我们再确定。”3月8日，我们约见了D公司分管人力资源的赵副总。“赵总，去年我们已经合作进行过一次组织温度调查，对公司的基本情况已经比较了解了，从人力资源部得知公司去年发展非常迅速，从500多人增长到了2000多人，那么，公司今年调查的重点倾向于哪些方面呢？”“去年一年公司在经营管理方面动作比较大，采取了一系列的市场开拓措施，我们希望通过调查了解一下员工对这些措施的态度。另外通过去年的调查，我们发现企业文化的推广和中层管理者的管理水平存在很大问题，我们要求全省范围内的企业都采取相应措施来改进，今年就想通过调查来评估一下各地市改进的情况，同时也重点考核一下各个分公司领导的人力资源管理能力。”“那我们是不是可以这样界定本次调查的重点：调查内容分为经营管理、企业文化、人力资源管理三个大的方面，调查角度倾向于对公司各项工作举措实施情况的调查和对各地市高层领导人力资源管理能力的评估。”“嗯，可以这样说。”“那好，我们会从人力资源部收集一些相关素材，然后在一周内设计问卷设计提交人力资源部。谢谢您支持我们的工作！”一周后，我按照和赵总的约定，将设计好的调查问卷交给人力资源部，请他们审阅并提出修改意见。但是没多久就接到了张经理的电话：“你这份问卷我看过了，觉得挺好的，实在看不出来有什么不妥之处，也不知道这些问题是不是能够调查出我们想调查的东西，先调查着看吧！”其实张经理的困惑和怀疑是大多数人力资源部经理在拿到一份调查问卷时遇到的。调查问卷到底应该如何设计才算是一份好问卷？如何才能保证调查出企业真实的状况？如何才能为企业的管理活动提供有价值的信息？我们建议采用“倒推原理”进行调查问卷设计。一、什么是“倒推原理”？“倒推原理”是我们在进行管理诊断的过程中经常采用的诊断问卷设计原理。它的思路非常简单，即从结果倒推原因。常规思维模式是正向的，习惯于从原因去推导出结果或结论。运用这种思维模式设计组织温度调查问卷通常面临较大的困难，即我们不知道原因是什么，因为它正是企业进行组织温度调查所要寻找的答案。显然，这种模式行不通，否则企业也就不需要花费人力、物力、财力和时间成本进程调查了。“倒推原理”则是一种逆向思维模式，通过结果“顺藤摸瓜”找到结果背后的原因。罗列企业发展中的已知现象，明确本次组织温度调查要获得的重点信息，即需要的结果。然后，倒推哪些原因可能导致这些结果，这些原因就是问卷设计的题目。二、问卷设计中如何应用“倒推原理”？我们就以这次为D公司设计的组织温度调查问卷为例，来具体看一下如何“通过结果倒退原因”。结果：D公司在省内的电信市场上只能算是一个小兄弟，公司目前主要任务是逐步建立市场竞争能力，因此去年的工作重点集中在公司经营战略的贯彻和对阶段性目标的落实、实施上。为了给公司战略目标的实现提供强有力的支撑，公司不仅在管理上强调精确、精细，还特别提出将企业文化建设作为企业战略目标实现的助力。经过与企业高层的详细的交流，明确本次调查内容重点：结果1、了解去年D公司各项经营管理举措在各地市公司的贯彻、落实情况。结果2、调查企业文化建设工作的收效。结果3、评估各分公司领导人力资源管理能力。倒推：以人力资源管理能力为例，说明“倒推原理”的运用方法。一个企业人力资源管理工作成效主要从四个方面体现出来：考核激励机制运行状况的好坏、员工对薪酬的感受、培训培养工作做得如何、是否建立了职业发展的平台。当然，还有招聘、甄选、劳动关系、人事管理等等，而这些内容由于不是在职员工的关注点，因此本次调查没有考虑。由于过于笼统，倒推出这四个方面还不能找出原因，还必须再深入倒推。考核激励机制运行的好坏进一步表现在哪些方面呢？首先，考核内容一定要合理，不仅能够体现出岗位的特性，而且能够支撑公司战略目标的实现。其次，考核过程一定要客观公正，设定的考核标准必须是员工可以实现的、可以掌控的，要尽可能依靠事实和数据对员工进行打分，对所有员工要采用同一个标准，而不能有远近亲疏之分。最后要在考核结束后尽可能快速地给予员工反馈，说明打分原因，帮助员工找出绩效改进和努力方向，与员工沟通交流下一阶段考核的内容和标准。经过这样一个流程绩效考核的运行才能是良好的。其他几个方面也可以用上述思路进行进一步的倒推。原因：将前面提到的所有结果都进行系统的倒推之后，我们得出了如下的结果和原因对照表，这张表就是我们调查问卷设计的问题来源。结果倒推大类倒推具体原因结果倒推大类倒推具体原因经营管理经营运作经营策略适用性企业文化理念系统文化理念认可度经营管理有效性文化理念传播力度目标计划明确程度沟通激励沟通有效性组织管理组织架构完善程度激励有效性职责分配合理性行为文化行为规范明确性权力责任对等程度管理行为符合文化人力资源管理培训培养培训支持工作执行到位程度员工培养措施制度文化制度完善程度考核机制考核内容合理性制度与文化符合性考核客观公正性制度执行严肃性考核反馈有效性工作氛围人际关系复杂程度薪酬机制薪酬内外部满意度领导风格与魅力薪酬分配公平性管理技能水平职业发展个人价值认可度内部协作氛围人才选拔公正性职业发展期望三、每一个具体问题如何设计？问卷设计的问题来源有了，关键就要看问题到底应该如何问才能让被调查者看得明白、想得清楚，并且愿意将心底真实的想法反馈给你。在调查问卷设计中有一些通用的原则肯定是我们必须要遵守的，如：语义明确、不要含糊其辞；问句排列要合乎逻辑，便于回答思考；问题要与调查目的保持一致；要用被调查者能够理解的语言提问等。在此基础上，就要思考每一具体原因点该如何提问。问题的提问方式有很多种，封闭式问卷是最容易取得被调查者配合的。而封闭式问题也有两种提问方式：一种是评定等级，用来调查某项信息达到的程度；一种是因素选择，用来判断某项信息发生的原因，各项因素可以采用“倒推原理”来进行分解。例如我们想调查公司管理制度的执行情况，以下两种问题设计方法我们得到的信息内容是不同的。等级评定的问法通过调查可以知道公司管理制度执行的好坏，而因素选择的问法我们事先已经假设公司管理制度执行情况不算太好，我们想通过调查来找出制度执行不好的真正原因。以上两种问法在D公司的应用也是有所区别的。因素选择的问法是在去年进行摸底式调查时采用的，当时D公司的管理者已经很清楚各个分公司管理制度的执行情况不太好，但是不知道原因是什么，那么我们就采用“倒推原理”，从制度执行不好这个结果推导出可能的原因，设计了这个问题。最终的调查结果显示“制度执行没有相应奖惩措施，执行不执行都一样”是D公司制度执行不好的主要原因，针对这个原因我们给D公司提出了两种建议，一是可以对公司主要的管理制度进行修订，增加制度执行的奖惩环节，但这项工作的工作量比较大；一是可以将制度执行作为公司绩效考核的一项内容，占一定的权重，以激励各级管理者加大制度执行的力度，但这种方法不能长时间使用。D公司最后采纳了第二条建议，即通过考核强化制度执行。而评定等级的问法是今年组织温度调查中采用的，主要是进行管理改进评估，看各个分公司通过去年一年的考核，在制度执行的效果方面是否已有所提高。调查统计结果显示，认为公司制度执行很好的人数已经达到了28%，认为执行较好的也超过40%，我们通过这个结果就可以得出这样的结论：公司为提高制度执行效率而采取的管理举措取得了较大的成效。我们借助精心设计的问卷组织了该公司的第二次“网上调查”，通过分析发现去年调查后企业采取的各种针对性措施已初见成效，中层干部和员工认同度很高。特别可喜的是干部、员工的参与比例提高了“近20个百分点”，从另一个层面折射出去年一年公司的努力成效显著，员工对公司各项管理举措的配合程度在不断提高，员工更加关心公司的成长和发展，有更多的员工愿意自觉加入到公司改革与发展的进程中。通过科学的“体检工具”查出准确的病因方能“对症下药”。调查问卷设计也是组织温度调查的重中之重，一份科学有效的调查问卷设计思路就是要回归原点，然后再从原点倒退着出发。原来“倒退”也会带来如此大的进步！

发布者：ws2012

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