八十年代末以通用汽车GE为代表的美国汽车行业和以丰田TOYOTA为代表的的日本汽车行业展开激烈竞争。TOYOTA深入美国本土与GE等美国汽车大厂抢占美国市场。起初，美国汽车巨头们不以为然。逐渐美国市场上出现了越来越多的日本汽车，最终日本丰田等汽车大厂造成了对美国汽车业的竞争威胁并快速抢占了北美市场。美国人经过长时间研究发现，日本汽车之所以能在北美市场取得骄人战绩，很大程度上是因为日本汽车的成本优势。而日本企业单一货源策略又是其取得其成本优势的主要法宝所在。美国人所尊崇的多货源策略与日本企业所擅长的单一货源看起来背道而驰。中国绝大多数企业擅长取长补短，权衡利弊，走中间路线，更愿意采用更为保守的第二货源策略。这三种货源策略孰优孰劣？其实难以定论。采购必须结合供应环境、产品形态以及采购商与供应商力量对比确定最终的货源策略.对于完全垄断市场，也就是纯粹卖方市场。采购商被迫无奈，只能采用唯一货源策略。货源策略管理的重点是要确保满足供应，搜集与整合采购需求，与供应商进行充分沟通并尝试签定长期合约。同时采购商必须应用全球采购模式寻找替代货源。实际上，随着产业竞争加剧与新厂商加入，完全垄断将会逐渐被寡头垄断竞争所替代。PC产业核心技术产品CPU供应商Intel同样受到其竞争对手AMD产品竞争压力，Microsoft在PC操作系统的霸主地位有朝一日也会有所动摇。对大部分采购商更有实际意义的是当市场上出现的新产品和新技术在没有被别的厂商快速复制或应用前，怎样从唯一货源获取及时供应与厂商技术支持？这一货源策略适用于专利产品、独家核心技术领域。对于完全竞争市场，表现为买方市场。市场上很多可供选择的货源，采购商货源管理的重点在于如何在竞争激烈的供应商群体中找到优秀的供应商？并引入供应商竞争机制，不断优化供应商基准。采用丰田式单一货源策略，要求采购商具备优势的供应商开发与管理流程。利用科学完善的供应商评估体系，采用跨职能组织团队，利用加权方案对供应商进行全面、系统的评估。最大限度降低供应商选择决策风险。目前越来越多的世界级企业已开始强调供应商发展活动。。国内很多企业在供应商开发过程中也逐渐采购供应商评估标准进行。但整个评估流程和体系还不够系统、完善，并且参与评估团队的专业性有待提升。附：供应商发展的12个一般步骤1.审核绩效差距2.讨论方案实施的具体细节3.努力使双方对方案的中心问题的意见达成一致4.找出导致浪费的工序环节5.比较现状和理想状态的绩效差距6.建立方案目标并为其设置基准7.收集数据、分析数据8.规划改善战略9.提出实施计划10.计算投资收益率11.作出一个供应商管理提案，并对其审议12.执行改善计划为保证供应商绩效持续改善，不断提升其竞争力，需要定期对供应商群体进行绩效考核，依据供应商绩效考核结果调整合同份额并作为供应商基数优化的科学依据。绩效评估团队必须事先制定业绩因素、设置业绩权重、记分方法、评估等级划分等。不同行业、不同产品所关注供应商的绩效表现的侧重点不同，企业必须结合自己的需要和最终客户的需要，制定供应商绩效考核内容，以实现优秀的供应商绩效管理。表二是某加工制造行业企业的供应商绩效考核加权考核方案。对于考核评价结果必须及时知会到供应商，并要求绩效表现不够理想的厂商提出改善举措。采购商要对考核结果保密，让供应商知道自己在供应商群体中的绩效表现排名、考核得分、供应商群体最高得分与最低得分在供应商开发与管理的过程中，采购商制定货源是否有效？关键在于对供求双方的力量对比的正确把握，所以在制定货源管理策略时，务必做好供应商与采购商力量矩阵分析。。只有这样，才能制定出适宜的供应商管理管理策略。当处在第一象限，供求双方势均力敌，相互依存度较高。SRM侧重于追求双方合作，形成生命共同体，取得双赢。当处在第二象限，采购处于优势地位，SRM侧重于采购如何利用自己的优势，选择优秀的供应商，并对其进行培育辅导，追求持续改善。当处在第三象限，双方对彼此都无足轻重，关系不稳定极强，应采购灵活策略，甚至需要采购去整合供应商，缩减供应商数量，实施集中采购，将其化为对自己有利的第二象限。当处在第四象限，形势对供应商更为有利，采购需要发挥其智慧，在情势不利的情况下扩大自己的筹码、处理好双方的关系。如果可能，尝试发展为情势相当的第二象限。采取适宜的货源策略，需要采购商发挥智慧才能，做好分类管理，对症下药。相信：国内企业通过采取合适的货源策略实现供应商资源整合的舞台很大，应用得当一定能大幅提升企业的财务绩效表现。
发布者：ws2012
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