4+2方程式攻克管理迷失

企业永保成功的秘诀是什么？想拥有长期的成功，什么方法最管用？为回答这个问题，全美各地顾问和一流大学商学院教授，历时5年，以系统化方式寻求解答，并称之为“长青研究”，顾名思义，这项研究是为了找出成功经营企业的“长青”法则。这群人分析了160家公司常用的200多种管理实务、管理潮流、万灵丹式的解决方法、管理行话，并利用统计方法确认，在企业经营上，哪些管理实务攸关重大，哪些是细微末节。总结长达5年的研究，得出一个简单得令人诧异的结果，就是所有成功企业都有6项驾轻就熟的管理实务，其中4项是主要管理实务这是一定要有的，2项为可选择管理实务必须从4项次要管理实务中选出。每家经营有成且长期表现出色的公司，都可找到这种“4+2神奇配方”。4项主要管理实务4项次要管理实务1.策略1.人才2.执行2.领导3.文化3.创新4.结构4.成长企业必须精通上述每项管理实务企业必须精通上述任两项管理实务“4+2神奇配方”的本质，可说是一张标示清楚、迈向成功的地图。如果任何公司或组织渴望未来卓然有成，只要出精通4项主要实务和任何2项次要实务的有效方法，即可达成。“‘长青研究’结果令人吃惊。在着手研究的200种实务中，大多是糟粕，成功与否，都与股东获得的总报酬无关。不过我们却发现有8项管理实务与股东获得的总报酬，有明显且令人信服的关联，在这8项管理实务中，有4项主要、4项次要管理实务。而这项‘4+2神奇配方’与企业成功经营，也有令人惊讶的相关性。公司若能持之以恒，遵循这项配方，就有超过90%的机会成为赢家。我们并非断言只有这种配方才能预测、达成和维持卓越表现，但却可提高成功率。”──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森4项主要的管理实务主要管理实务1.策略规划并清楚陈述一套清晰且专注的策略要点赢家企业和组织：1.不偏不倚，十分专注于选定的经营策略。不管所选策略是低价和创新产品，还是一流服务或其他选择。2.想尽各种办法，追求核心业务成长。通常可藉由扩张、合并和收购或两者兼容并蓄的方式，每隔5年即把核心业务规模扩大一倍。要点阐释为发展清晰而专注的经营策略，并能据此不费吹灰之力、有条不紊地向别人解释，必须先做好下列5项基本要务：1.对顾客提出清楚明白的价值主张，并以此作为发展策略的依据。好的价值主张不仅能明确说明公司的目标，也能说明公司的现状，它是企业和顾客的沟通接口。赢家企业以务实的观点，分析本身能力和目标顾客的需求，有时要经过深入密集地研究分析，价值主张才会浮现；有时则可根据某人的直觉判断。例如，零售连锁商Target的价值主张是：“有百货公司的舒适，也有便宜的价格。”这个价值主张既清楚又简洁，表达了公司的经营目标是为顾客提供令他们满意的购物经验。2.由外而内发展策略，也就是根据顾客、合作伙伴和投资人的需求制定策略。如果只是依赖本身的“直觉”和“感觉”来面对市场，很可能一不小心就走向错误之途。或者你以为，只要时间一久，市场就会接纳你的想法，这是十分危险的心态，因为你忽视了市场现状和定律。为避免掉进这样的陷阱，高成就企业在发展策略时，一定会采用由外而内，而非由内而外的方式。只有善用外部回馈的意见，经营策略才会更加稳健扎实，易于执行。最佳策略一定是依据顾客渴望发展出来，而非根据企业的方便或优势。3.装好天线，不断微调策略，以适应市场变化。好策略绝非一成不变。相反，它必须与时俱进，随形势的新发展而作调整。但是企业必须及早掌握市场趋势，并在采取相应行动的情况下，才适合这么做，因此，公司必须有好几套应对顾客和竞争对手的策略。一个不错的做法是，密切注意顾客和潜在竞争对手在相关业务领域的动向。只有追踪周边地带发生的事情，才有可能知道他们何时入侵你的地盘，也才能在他们成功攻击主力产品前，适时采取反击行动。4.清楚明确地向顾客、利益相关者和内部员工传达公司策略。除非为人所知，否则再好的策略也没有用，因此你必须非常善于沟通经营策略。向经理人和员工详细说明，因为这些人能赋予策略生命，让顾客明确知道公司努力想为他们做些什么。找利益相关者谈谈，请他们成为价值创造链中的伙伴。越能清楚地传达策略，效果越好。5.持续壮大核心业务，避开不熟悉的业务机会。每家公司的领导人都喜欢成长，因为这是进步的表现。但这通常也表示公司为了把握眼前每个商机，而不管公司是否具有这项业务领域的经验。别贸然进入全新领域，而是专心致志追求现有业务成长，才是比较好的做法。表现最好的公司，不会一头栽进不相关的业务。相反，这些公司会：努力促使核心业务年成长率达15%，也就是大约每5年，营业额就增加1倍。试着发展相辅相成的新业务，规模与现有公司相当。进入紧密相关的领域，例如新的顾客细分区域、流通渠道、地区性市场或产品市场。在现有业务成长潜力完全耗尽前，着手建立下一个成长性业务。寄望这个新业务能蓬勃发展，以便将来取得强大竞争地位。核心思想“至少在原则上，大部分经理人都同意，应该把核心业务成长视为主要的策略焦点。但由于组织中所有单位可能时时要求增加支持，情急之下，许多领导人也允许在次要目的上使用资源，而任核心业务枯萎。赢家企业不会让这种情形发生，而会把策略性目标牢记心中，以此作为调整预算的依据。”──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森“当公司发现竞争对手即将改造市场或核心产品即将沦为一般商品时，这绝对是个折点。因为企业常受不了诱惑，想抢进新的业务，以弥补隐然若现的收入损失，但这很容易削弱注意力，疏忽核心价值主张，并造成公司长期式微。其实这种情况通常不会失控，因为在决心并不坚定的竞争对手纷纷撤离之际，公司可以继续享有利润，而在改造核心业务，追逐相关领域的成长机会时，也可能持续保有获利能力。大体来说，赢家会继续保有领先地位，因为这些公司懂得在核心业务成长出现疲态时，就开始建立下一个成长性业务。这种与时俱进、专注成长的策略，正是企业经营成功的法门。”──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森主要管理实务2.执行总能达成或超越期望的完美执行力要点赢家企业和组织：1.绝不让顾客失望。顾客觉得公司交付的产品和服务价值不错，且符合价值主张。2.不断降低营运成本，同时每年提高6%到7%的生产力。要点阐释营运表现卓越且有完美的执行力，得来不易。要有这样的表现，必须具备分析能力、心灵手巧、不断努力及愿意挑战因循守旧的观点。想执行得好，企业必须做好以下3项基本要务：1.总能提供满足顾客期望的产品与服务。赢家企业擅长做好幕后工作，让产品和服务在幕前闪闪发亮。然而和常见管理观念不同的是，这并不代表得经常超越顾客期望，甚至常令顾客高兴不已。相反，这是指极少交付品质不良的产品和服务。赢家企业之所以优良，是因为设有必要系统，能提供顾客认定的品质如一的优良产品和服务。换句话说，就是赢家企业能兑现自己对顾客的承诺，并持续提高服务标准。2.授权前线员工，以适当方式快速响应顾客需求。传统做法是紧紧控制前线员工，以防各自为政。赢家企业则采取完全不同的战术，授权前线员工可以立即为公司作出有效的决策，也允许员工在与顾客对话时，当场解决顾客问题。要发挥决策权下放的功效，前线员工就需要受充分的教育训练，才能作出好决策。公司也必须把前线员工当“老板”看待，不管前线员工同意做什么，其他单位都要全力配合，支持所答应之事。公司应该提供这些前线员工充分信息，让他们作出好的选择。3.不断努力改善关键程序和领域中的生产力及消除浪费。赢家企业不会企图在每个想像得到的营运细项上都胜过竞争对手。这么说好像不合逻辑，事实却真是如此。这些公司会先确定，为满足顾客期望，哪些是至关紧要的程序，然后集中精力与资源于此。这么做是聪明的。因为企图追求所有杂七杂八程序都臻于完美之境，会耗费时间、资源及额外心力。如能集中心力升级关键程序，则可提高成功机率。赢家企业也会找供货商和合作伙伴，借重他们改善在一些关键领域上的执行力。核心思想“‘4+2神奇配方’使我们对经理人的角色有了新的认识，清楚了解为什么想保有赢家位置是如此困难。赢家经理人往往是杂耍高手，能同时保持6颗球在空中。零星的胜利，不管如何光彩夺目，毕竟还是不够。长期成功经营的公司，绝不会停下脚步，不再追逐成功。这些公司比较像是龟兔赛跑中的乌龟，时时刻刻努力争取所有小胜利，以确保一再获得大胜利。”──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森“不管成功与否，所有公司都有惨遭股票市场被弃如敝屣的时候；同样，赢家并不比输家更有可能见到股价激涨，只是赢家看到股价略微上涨的日子比较多。就像美式足球赛，胜负之分只在每次带球前进三或四码间。要做到这一点，就必须在所有基本动作上，始终赢过竞争对手，‘4+2神奇配方’正是得自人生的教训。”──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森“对经理人而言，‘4+2神奇配方’是迈向成功的地图，但是必须学会以耐性、律己、持之以恒的态度去运用。专注于‘4+2神奇配方’的意念，不能稍有动摇。万一迫于形式势，如为了对付竞争对手的威胁，公司必须在某些实务上投资更多，也绝不可缩减其他实务的支出。企业很容易产生放松警戒的态度，尤其是有长期成功纪录的企业，更是如此。”──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森主要管理实务3.文化建立求好心切的文化要点赢家企业和组织：1.文化上重视绩效甚于其他方面，甚至能让人感到有趣且自动自发去做。2.有勇气以适当方式处理表现欠佳的员工。在削弱文化之前，就请他们另谋高就。要点阐释在顶尖公司，所有人都会尽自己最大的努力。这层道理说起来似乎不言可喻，但要真正做到却相当困难，不过赢家企业还是办得到。要建立注重绩效的文化，必须：1.鼓舞每位员工尽己所能。让每位员工都觉得公司兴亡，匹夫有责；责任不是只由经理人去扛。权责通常必须相符，如此每个人所作的决策，才能指向绩效卓越的目标。好的文化可以培养出忠诚感，不只忠于员工所属团队，也忠于整个企业。企业文化是由许多因素构成的，如想法、情绪、行为准绳、对待员工的方式等。赢家企业的员工，乐于寻找改善公司营运的各种方法，公司上上下下、人人愿意设定可望企及的目标，然后努力工作，取得更好成果。员工受到内部激励时，其成就会高出许多。在高绩效文化中，员工绝不满足于现状。2.以赞美和薪资奖励员工的成就，但别忘了不断提高标准。良好的公司文化会以实质、明显、诱人的方式奖励员工，大幅加薪对激励员工的效果最好。高绩效文化会以财务奖励，提供实质的员工激励方式，也会更进一步，藉由公开表扬员工成就，产生心理激励效果。公司公开赞许员工的成就，并把良好绩效和升迁机会绑在一块。3.创造具心理刺激作用的工作环境。由于工作环境对文化的影响很大，所以高绩效文化把注意焦点放在周遭实体环境上。严格的气氛通常会使员工心情郁闷，提不起劲工作。如果工作场所是令人愉快且感到满足，在此环境工作的人，情绪有可能会比较好。实际执行上，许多公司发现非正式做法是有帮助的。和使用书面备忘录这种方式比起来，能当面直呼高层主管的名字，以表达意见，会让员工感到较轻松自在。这么做既能增进彼此间的信任，又能提高想法的沟通效果。以上这些要素，都有助于良好文化的建立；定期工作轮调、利润分红、教育训练补助等常见做法，也有相同作用。当员工觉得受到激励，高昂情绪就会弥漫在公司文化中，人人从内心散发想要有所成就的激情，这是看录像带或写备忘录无法做到的。4.建立并力行清楚明白的公司价值观。好组织代表着某些事情，其运作时坚持一个信念，即好行为才能造就好企业。在任何文化中，可被接受的行为，就是组织的核心价值观。赢家企业会彻底想清楚自己的价值观是什么，然后以明白有力的文字写下来，免除暧昧不明的情形。高绩效文化会把这些价值观传达给所有员工，使其成为员工们互动的基准。举例来说：HomeDepot世界最大家居用品零售商向员工提出的7项核心价值观，例如：“卓越的顾客服务”、“做正确的事”、“回馈”、“为股东创造价值”。其中某项核心价值观，是这么说的：“我们以‘做正确的事’，而非‘把事情做正确’的态度，作为良好的判断力。我们努力了解所作决定会造成何种冲击，并为自己行为负责。”金宝汤公司康宝农汤生产公司员工拿到一本小册子，说明公司通行全球的行为准则。这本小册子以文字坚定、毫不含糊的方式，描述公司品质目标、如何处理利益冲突、竞争行为，绝不会让人产生误解。在管理阶层违反这些标准时，小册子也请员工径自向上报告，不必担心遭到惩处。核心思想“因为业绩比前一年还好，所以企业经常如此自欺，以为经营得不错。业绩逐年提升的确不能等闲视之，但这不算是有效的方法。要十拿九稳地确定组织是否有进步，惟一的方法是与竞争对手的纪录做比较。只要公司在最重要的评量标准上－－不管是营业额、股东报酬率，还是销售管理费用，相比之下都落后，那就是输了竞争。某年的销售管理费用减少2%固然可喜，但如果威胁公司最大的竞争对手减少了3%，那就没什么好高兴的。然而高绩效文化并不划地自限，只以击败威胁最大的竞争对手为满足，而是不断提高标准，目标是超越任一行业的顶尖公司。一旦这家企业的物流作业效能举例而言超越同业，这时公司文化会接着问：‘为什么我们不能做得比联邦快递还好？’当无法达成这项远大目标时，则会提醒赢家企业注意另一个潜在机会。如果某业外组织，在某特定领域的表现十分突出，为什么不把那项业务外包给这个组织？卓越就是卓越，不管某项功能是由自己执行，还是请供货商提供，都是如此。”──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森主要管理实务4.结构建置扁平式组织结构，务求行动敏捷，机动灵活要点赢家企业和组织：1.行动迅速：积极推动组织革新，减少官僚习气和简化工作。2.确定持续进行的目标，逐步简化和加快所做的每件事。要点阐释赢家企业究竟是怎么建构公司结构？虽然没有一种放诸四海皆准的组织模式，但是高绩效组织在决定如何建构组织时，会遵循下列3项基本准则：1.简化。尽可能消除叠床架屋的组织层级和结构。公司结构愈简单，作决策的速度愈快，抢在竞争对手前掌握的机会越多。赢家企业把官僚层级减到最少，以利迅速考虑新构想。简化还有个很重要的好处，若管理阶层对某项决策并未投入很多时间和精力，那么将来如有必要，较有意愿重来一遍。如此一来，可避免“持续替未定行动方案承诺”的情形发生，并加快组织脚步。2.鼓励跨行业携手合作、同心协力，分享每项信息。大公司有时会发生门户之争，也就是各部门竞夺资源。如此情形下，信息即力量，所以私藏信息的做法很普遍。赢家企业却反其道而行，会让所有员工知道，需要全力对付的竞争对手，是在公司外而非公司内。分享信息可让人人立于平等之地，如果大家都知道市场上发生的每件事，就能做出掷地有声的贡献。但若是信息集中在少数守门人手里，那么只有这些人才有足够信息，提出好构想。有些公司甚至会指派专人，负责传递信息给所有事业单位和部门，还有些公司会定期召开全员会议，交换各种构想和关键技术。3.适才适用，把优秀的人才安置在最能发挥的地方，派到接近行动现场的地方，而不是待在总公司坐办公桌。派优秀的人赴前线作战，而不是留在管理营中。这种想法乍看之下似乎不合逻辑，然而研究显示，赢家企业正是如此。公司把头角峥嵘的人才派到经常和顾客接触的地点，明显表示公司的未来不是靠才华洋溢的管理团队，而是与顾客面对面的人所投入的心血和作为，而这也意味着每件事都应该从前线发动和专注前线动态。公司把优秀人才安置在前线，也等于发出让大家都知道的信号：在总公司执行的工作其实并没有那么多。相反，所有关键决策都应该在前线完成；在此，顾客的声音最宏亮。公司可运用下列具体做法，取悦优秀的前线员工：允许他们试行新构想，不必担心万一新构想未能产生预期结果而遭解雇。提供现金或公司股票作为绩效奖金，奖励第一线员工。取消高层主管享有的各种福利，如专用停车位、主管用餐室等。把所有营运责任交由地方业务经理，不需要总公司批准。核心思想“有关结构的管理实务设立的系统，能加快组织内部的信息流通及其在组织与外部间的流通速度。赢家企业的组织方式，能够抢在竞争对手前，就认清市场的变动，并以更快的速度因应。达成这项目标的手段，是扁平式与不带官僚习气的组织结构。”──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森“每家企业不可免地都会变得更复杂。在现有流程中加进新规定和作业程序，这种冲动反映了人们急于快速冻结现有成果，也反映出经理人想牢牢掌控流程的渴望。赢家公司会留意官僚习气增浓的倾向，并建立一些系统防止这类情形发生。”──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森二、4项次要管理实务次要管理实务1.人才留住并寻找或培养更多的优秀员工。要点赢家企业和组织：1.有能力培养自己的明星人才──从现有员工中培养。2.接班能力强，所以当公司任何高阶主管离职时，总有储备人员马上接手，不致陷入青黄不接的窘境。要点阐释要精通这件事，必须愿意投入资源人力和财务资源，培养高效能和富创意的团队。赢家公司有种与众不同的偏好，喜欢从组织内部培养自己的明星人才。要培养出色的人才库，必须做到：1.只要可行，一律以内部人才填补所有中层、高层位缺。在企业里，能力突出的人才数量是可知的，因此投入大量资源留住可用之人，才是合情合理的做法。在这方面，要展现有此意图的最佳方法之一，就是运用公司内的人才库，填补所有管理位缺，而不是找空降部队。这种做法不只比较经济也是有形证据，以展现公司的意图。让员工在组织中向上爬升，有出人头地的空间，是很好的做法。2.创造和维持高品质的教育训练课程，让所有人都能参加。从内部选拔人才，这种话讲出去当然很动听，对公司名声也有助益，不过除非也能提供员工升迁所需教育训练，否则终究只是空口说白话。因此提供许多教育训练机会，并且不去界定谁能使用和谁不能使用这些教材，等于是向组织员工发出这样清楚明白的信号。协助员工在组织中向上攀升，会让他们乐于尽己所能，为公司做贡献。3.设计职缺和事业生涯轨道，以激励并挑战表现突出者。要留住表现突出者的方法，是指派他们去做深具挑战性和有趣的工作。许多赢家公司因为有了这层认识，所以规划一连串难度愈来愈高的工作路径。如果组织急于留住表现一流者，就应该依样画葫芦。比方说，公司可以让正崭露头角的人才，有机会在世界各地主持小型的营运活动；或是考虑筹组一队才具卓绝的班底，交给他们某项业务单位，要求他们独立自主运作，并对成果负全责。交付的任务越具挑战性和吸引力，才华洋溢的员工越能接受更多的挑战，也能学习更多的经验。聪明的公司现在会安排一些积极性的任务派令，指定新进管理人才接手，从实际工作做中学习技能，而不是纸上谈兵，或者只是参与假设性规划作业。4.亲自参与招募、留任和选拔表现一流的人才。传统做法是请人力资源部门刊登广告、面试和雇用新进员工。但是如果公司急于吸引优秀人才的话，这样做反而效果不彰。相反地，组织资深高层主管应该亲自参与招募作业。为什么？理由之一是，组织的未来可能系于用人决策。因此这件工作十分重要，不能交给其他人做。另一个理由则是，如果公司渴望吸引精明能干的人，必须让这些人知道，他们的努力会被注意和认可。要让一流人才有此感受，惟一的方法是视招募流程为十分重要的事，必须要求资深管理人员亲自参与。核心思想“人才济济的环境，也能轻易吸引公司外部能力卓越者，没有任何组织会嫌人才太多。而且赢家企业除了会选拔内部人才，也会向外求才，且不在意雇用新进员工的成本较高。如此做已避免一种错误前提，就是不认为公司必须在对内举才和向外求才间择一为之，赢家公司会做到两者兼具。同样地，也表示公司不相信高绩效文化和‘对员工好’不能并存。”──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森“要知道组织中人才的深度和品质，最重要的指标是能否培养内部明星级人才，而不是在组织发生危机时，有办法买到超群出众的外部人才。后者或许很卓越，但终非长久之计，因为这些人总是会再继续赶往下一块更青绿肥美的牧场。”──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森次要管理实务2.领导全心全力投入企业经营的董事和领导人。要点赢家企业和组织拥有：1.强人般的执行长掌舵，能直接负责提高组织绩效。2.优秀的董事会。了解公司业务的董事，并满腔热情地期望企业经营成功。要点阐释学术研究显示，首席执行官的选任能增加或减少股东获得的总报酬约15%。优秀首席执行官的十分重要的特质是言出必行，善于沟通和人品操守端正。组织中的其他领导人，惟首席执行官马首是瞻。要做好企业领导管理实务，必须：1.鼓励组织管理阶层和许多不同层级的人建立良好关系。如果员工只和自己顶头上司互动，而视高层管理团队远在天边，那么难免会质疑高层管理团队的决策。相反地，如果第一线员工，深信高层管理人员了解他们的状况，那么，相同决策就会受到欢迎。基层员工越常见到高层主管，会越乐意执行上面所要求的事。聪明的企业会制造一些机会，让员工尽可能常和高层主管接触。2.鼓励管理阶层更善于及早发掘新出现的机会。大部分执行官都善于处理眼前浮现的问题。但是表现出色的管理阶层不会以此满足。除了处理今天的挑战，也会密切注意明天新出现的机会。优秀的管理团队会预先研判未来的变化，以免到时被迫兵来将挡，水来土掩，也了解变化会对企业产生什么样的冲击，因此会主动出击，先行开发相关的产品和服务，充分占得变化先机。你也可以如法炮制，为企业抢得潜在竞争优势。3.企业成败与每位董事的财务息息相关。杰出的董事会总是认真做好份内工作。要确保这种好状况的惟一方法是，董事个人必须靠公司创造良好绩效才能取得酬劳。为了强调这点，在设计董事酬劳时，应该包含一部分底薪，及部分可能拿不到的薪酬。这么一来，如果公司业绩不错，董事的薪酬也会跟着水涨船高，反之亦然。董事个人投资公司股票的金额越多越好。如此才会使他们审慎选聘优秀的首席执行官、审查公司采取的各项行动，及展现其他应有的效能。4.只要可行，尽可能紧密结合管理团队的薪酬和绩效。无论如何，绩效一流的公司总是根据一套预定目标，将高层主管薪酬和绩效挂钩。你也应该这么做，也就是如果公司表现不错，高层主管团队也能领得较高的薪酬。为求公平起见，要是公司表现不佳，高层主管也要有难同当，失去奖金和其他财务奖励。比方说，金宝汤公司有项政策：“达不到目标，就达不到个人想要的薪酬。”该公司首席执行官薪酬的75%与公司业绩挂钩。这么一来，个人利益和公司绩效唇齿相依，才能实现理想状况。核心思想“优秀的首席执行官可能是由优秀的董事选任的。我们的研究结果指出，优秀的董事会具有许多特质，但只有两项至关紧要，即董事是否真的了解公司业务，及是否真的致力于追求公司的成功。”

发布者：ws2012

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