永远象小企业一样灵活

小企业最大的优势就是“船小好调头”，大企业往往不具备这样的优势。但我们知道，在今天市场竞争越来越激烈的背景下，每个企业都需要以更快的速度做出决策――决策的速度代表着是否能够赢得更多的成功机会，或者反之。大企业要做到这种程度可不是件容易的事，因为他们为及时获取市场情报而设立的某些机构或作业流程往往正会成为及时决策的障碍！要从根本上解决这个问题，就要使大企业具备小企业一样的灵活度，而具备的前提正是要对小企业的某些特点进行细致的分析，从中寻找有价值的线索和启发。“五、六个人，三、五杆枪”用这句话来形容创立之初的小企业是再合适不过了。在创业阶段，企业往往缺乏资源，利润来源也不充足，相应的，每个人能够分配的利润也很少。但在这个时期，因为理想或愿望的驱动，创业者们都具备了超强的吃苦耐劳，勇于拼搏的精神，那个时候，很多人甚至不计较自己的所得，而是将眼光放在公司这口“大锅”里，都希望看到锅里的肉越来越多……最终，企业站稳了脚跟，逐步壮大起来，不幸的是，各种矛盾、问题也随之而来了……相信这是很多创业者感慨的问题，为什么会这样呢？他们会这样问自己。事实上，如果仔细观察的话我们会发现，在企业成长的过程中，每个人的角色，和之间的关系在发生着微妙的变化――从最初的单纯的人与人的关系，工作与理想的关系，逐步发展到人与岗位的关系，岗位与岗位的关系。当关系结构发展到这个层面时，理想的作用在团队中已经被淡化了，取而代之的是个人主义或者说成是被私欲化的“务实主义”。让这种思想在企业里迅速蔓延还能有当初的战斗力吗？当然是不行的，因为这种务实主义就象是人体里的超氧自由基会导致人体衰老一样――去慢慢的腐蚀殘存的积极思想，一点一点侵食企业进取的肌体和精神，最终，这个企业就老了，再也不可能象一个快枪手那样傲然挻立于竞争舞台上了。是的，我们注意到了，造成这种状况的根本在于关系的变化。简单的讲，小企业的管理就是人际关系管理和目标达到进度的管理；而大企业往往被自己臃肿的机构拖累，他们的内部关系也要复杂许多。很多人都知道，同样完成一件工作，在一个大企业里就要比一个小企业考虑得多，事实上，在很多时候这都不是一件好事，我相信这是形式主义、官僚主义诞生的源头。象小企业一样灵活的核心策略由此得出：让企业内部关系健康化、单纯化。关系单纯了，健康了，整个企业就能回到以前那种机动灵活的状态了。那么如何做到呢？以下，我就和各位正在读这篇文章的朋友们一起来讨论。首先我们来谈谈组织层级的问题。用两个企业来对比一下，看看你会认为哪个企业的最高决策层更容易听到来自一线的真实声音：一个从董事长到基层员工有15层的企业，和一个只有3、5层的企业。是哪一个，一目了然。组织层级过多唯一的用途是满足那些无事生非者的做官欲。可以确切的讲，90%以上真实的声音在这里将被隔离掉，层次多了，甚至会把真的变成假的，把白的变成黑的。领导者想听到员工的声音成为“奢望”，于是不得不开辟“第二站场”，那些我们常说的非正规渠道，而这些渠道的信息是鱼龙混杂，更可以成为那些“隔音墙”的表演舞台，我们都相信这是他们非常重要的工作。砍掉一些层级确实很困难，因为这牵涉到很多人的利益，但应该会比成为百年企业容易，事实上这也正是对领导者的严峻考验。当然，盲目的冲动是于事无补的，我们应该记住，解决问题的根本方法往往藏在问题本身之中，有的时候，时间是一剂良药。组织层次简化之后，我们再来看看横向的问题：分工。我们必须承认，精细化分工确实给经济带来过巨大贡献，它一度提高生产效率，使企业拥有多元化竞争能力，并给更多人提供了工作机会；但同时我们看到，时间是个可怕的机器，它会让一切发生变化，包括过去的成功经验，在今天就可能是失败的诱因。当市场竞争越来越激烈，越来越复杂时，企业比以往任何时候都需要整合自身资源，以整体优势获得成功。而精细化的分工在这时就成为前进的障碍――当一线人员为争取时间而焦急的时候，企业里的专家们还在争论不休。这可不是同一个专业领域的专家，他们分属于不同领域，对工作会从不同角度审视、研究，然后得出若干不同的结果，争论的结局是领导者“顾全大局”的妥协，因为专家们谁也说服不了谁。这时，在某一个角落会有人这样去想：多花费成本倒也罢了，只是不要搞出个四不象来。但这也只是精细化分工的弊端之一。还有一个就是它将原本单纯的人与人的关系，变成了岗位与岗位的关系，这可就麻烦了，这会把工作中的问题嫁成对某类专业人员的不信任，甚至是对某人的成见――简单的问题被复杂化了。岗位间存在一定关系本身没有错，例如销售部门与策划部门的关系；但精细化分工所形成的区域性个人英雄主义常常导致一些个人或部门将自己置于整体工作的核心位置，而看不到自己只是整个流程中的一环，从而在处理很多问题时过多考虑了自己的想法，自己的感受，而忽略了事实。这是严重的错误。领导者必须在企业内提倡：看清自己是整个工作中的一环而不是全部；先看清楚事实再发表议论；要更多的关注整体利益，而不是个人或小团体的利益。尤其做为一个部门领导，他的伟大之处可能就在于能够牺牲部门利益而成全企业利益。沟通是维系关系的重要手段，而会议则是企业里沟通的重要形式。但当会议过多的时候，它会由“重要形式”蜕变为“形式重要”，或者说好听一点，是程序重要。这些所谓“重要”的会议同样会成为我们前面提到的“隔音墙”的表演舞台――一个个优秀的创意将在这里被无情的抹杀。对于领导者来说，这时只需要做一件事：砍！砍掉那些无用的，甚至有害的会议。最后，关系单纯化的基础是角色明确化。企业里每个人，每个岗位都可能同时具备不同的角色，这是正常的，关键是要让这些角色明确化。让每个人都知道，这些角色什么时候能够发挥什么样的作用。相信除了那些无事生非者外，每个人都不喜欢在关系复杂的环境中工作，世人本已压力多多，何必再寻烦恼。

发布者：ws2012

来源：在职博士网本页网址：http://zzb.china-b.com/bszx/19898.html

　　声明：我方为第三方信息服务平台提供者，本文来自于网络，登载出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述，文章内容仅供参考。如若我方内容涉嫌侵犯其合法权益，应该及时反馈，我方将会尽快移除被控侵权内容。