“控制”是所有大企业面对的共同问题一个企业在发展的过程中，从一个小企业做到一个大企业，从只做一个行业变成做六个行业，从只做一个业务做变成做上下游业务，这时都有一个权力下放的问题。这就会给集团公司的管理提出新的挑战，如何控制？哪些权力可以下放，哪些权力绝对不能下放？融资权、重要的人事权力肯定是不下放的，那么其他权力下放后，如何做到不至于一放就乱，这是所有大企业面对的共同问题。美国企业和欧洲企业各自有各自的作法，相对来讲，欧洲企业用文化整合的手段比较多一些，美国的企业因为它管理基础设施相对好一些，所以财务的手段用得比较多，内控也是很优秀的。它们的道路都值得中国企业参考。日本企业在管理控制方面可圈可点的东西并不多。所以将来日本的跨国公司在全球的征战之中，它的劣势会一步一步暴露出来。中国企业的文化整合力比日本要强，如果我们管理基础设施能够做得好的话，中国企业要走跨国化道路，我觉得从“管理控制”这方面来讲，成功的概率还是有的。但是中国企业最弱的方面，就是我们的老总在“管理控制”上的结构性思维是有短处的，一般还处在用人不疑、疑人不用的阶段，这是非常低端的管理方式。用人不疑这是一个投机，不是投资；疑人不用，能有几个人不疑的呢？也就是你老婆，你小舅子，非常受局限，所以你怎么可能做得大？有再好的战略、再好的市场，你跨越不了这一点也做不起来。中国企业建立高效率总部的障碍所在如果一个总部想要有效控制子公司的话，它所需要具备的东西太多了。首先，老总要对各项业务有相当的了解，否则不要讲战略的问题，你连对预算都没有发言权，人家说什么，就什么样，说什么你都不懂，就把你蒙过去了。如果总部对业务相当的了解，做预算的时候，总部就高度的介入了。第二，企业的管理基础设施，包括内控一定要做到位。美国企业的内控是收放自如的，下面的人逃不出如来佛的手心，它有良好的监控体系。但是中国有几个企业能够具备这种战斗力？中国民营企业的死亡，都是自杀为主，自杀就是投资的失控、营销系统的失控。因为他们对“控制”问题，从来没有引起高度的重视，即便重视的话，他也不知道怎么解决。首先，你的管理基础设施没建设好，你做不到良好合理的财务控制。比如，如果集团内采取内部结算制，那么你如何从财务上判断一个部门对集团的贡献？如果你连这个都判定不清，谈何对它的控制？其次，不是所有的问题都能靠财务控制得到解决。像对研发部门，你如何通过财务手段来评价它的贡献？企业家应该知道哪些内容通过财务手段控制比较好，哪些内容通过非财务手段控制比较好，要不停地调整。所以，不练马步练一指禅是有问题的，你看着别人练一指禅练得很好，你一练就歪了。对于国企来说，即便这两个条件都具备了，国企也还有它的障碍，它也不是想控制就能控制得了。比如前几年在香港很热的带区域特色的中资公司。这类集团公司的整合能力和组织结构都很差。即便集团公司老总看到了机会，也知道要怎么做，但是他也不一定能做得了。诸侯权力太大，不怕皇帝，比如子公司比大老板还有名气，他是业界霸主，“某项生意是我做出来的，我干嘛要听你总部的呀？”何况中国企业的特点是，一个公司对老总个人的依赖性很强，如果这个人不在的话，这块业务可能就塌下去了，所以即使总部100%控股，它也不敢换人，下面子公司经理的关系也许比你老总的还硬，弄不好把你撤了。所以对总部的话，子公司老总想听就听，不想听就不听。再加上管理的基础设施很差，所以整个集团很难黏在一起。监控起来相当难。当然还有体制上的问题，这些集团公司的总部可以有一些认股权，但是一旦到了SBU这一块，又渗透不下来。所以这也是区域性中资公司现在走向没落的原因之一，它没有整合能力。采取何种结构没有绝对答案19世纪末，美国公司的管理结构是很单一的，就是在企业家之下，管理和财务一竿子捅到底；由于通讯和铁路的发展极大地扩大了人们做交易的空间，美国社会从乡村结构变成工业化的结构，一个企业底下就开始出现了四、五个分公司，分公司底下自己有一套财务和管理，当时就叫组织创新；到20世纪三、四十年代，开始出现了战略事业部SBU；此后在事业部的基础上，加上公司在地域上的扩张，开始出现了矩阵化的管理；后来又发现矩阵化管理中条块分割严重，很难控制，又反过来强调组织中软性的东西。但是国外公司的这个进展是一个自然的历史发展过程，而中国企业现在什么都清楚，哪个概念都听过，但谁都不知道什么时候该用什么，所以经常就搞得很混乱。有的时候是削足适履，有的时候是邯郸学步，本来是应该十年后采用的结构，现在先拿过来用一把，结果整个乱套了。所以我认为应该抛弃别人的框架，真正去了解什么是最根本的原则、一个企业总部要起一个什么作用。我们用一个铁三角的形式就可以表现得非常清楚。一个角是你的业务组合，有所不为，才能有所为；另外一个角就是你能做什么，你有什么能力；第三个角就是组织方式、组织架构。这三个角必须完全吻合和匹配，才是一个最好的结构。不同的企业，可以在铁三角上有不同的组合。所以说总部跟分公司的结构和关系没有一个绝对的答案，只有一个合不合适的问题。中国企业要把握这个最根本层面的认识，这比跟踪潮流要重要得多，但是这种清醒很难做到。一听别人都有ERP了、都有矩阵管理了、都开始削藩了，那自己也做吧。这是一个非常大的问题。
发布者：ws2012
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