几乎所有的管理者都希望自己的属下是“把信送给加西亚”的人，但大多数业务员则更在乎自己是否会幸遇麦金莱总统那样的上司。当我们关注业务员素质与业绩时，不应忽略个人与组织间的互动式升级。销售组织中有一个奇特景观：一部分销售组织的员工走马看花，居高不下的流动率构成了业务稳健增长的障碍；另一部分销售组织恰恰相反，人员结构处于长期的“超稳定”状态，复杂的利益纠葛与“内部人控制”互为因果，员工心态老化仿佛是看不见的沟壑，无限度地抵消了企业接近市场的努力。并非组织负责人或组织本身对此熟视无睹：改进人员结构的尝试持续不断，“末位淘汰制”在一片争议中艰难推行……致使销售组织的升级压力，最终不可避免地分解到了组织的基础－－业务代表身上。但是，区域销售经理与业务代表对“升级”有着不同的理解。对大多数管理者而言，优秀的业务代表就是能够“将信送给加西亚”的人；但业务代表则更在乎管理者是否像麦金莱总统对待罗文那样给予自己足够的信任。因此，当我们讨论基于个人意义上的“业务代表升级”时，更应该着眼于管理者区域销售经理与业务代表之间的互动式升级，以及整个区域销售组织的结构性升级。业务代表的升级问题，从个人发展的层面看，是业务代表自身能力与素质的提高；但从管理与制度的角度而言，则是管理者激励与沟通方式的变和区域销售组织竞争力的提升。任何偏激都无益于组织与个人升级目标的实现。目标升级目标就是升自我学习的“级”，业务代表拥有了自我学习的能力，也就达到了升级的目的。一方面，市场结构与业态发展日新月异，业务代表适应新形势、熟悉新情况，避免被淘汰的最核心的竞争优势就是自我学习能力。以家电业为例，与两年前相比，家电连锁专营店不断发展，其议价能力已经有了很大的不同。业态的变迁已经越来越明显，如何满足与平衡不同业态，已经不仅仅是总部或者区域经理考虑的事情了。另一方面，随着市场发育不断成熟，业务代表趋于知识型、复合型已是不可阻挡的趋势。一个业务代表必须通晓市场营销学、管理学、公共关系学、心理学、广告学、美学、统计学、法律等方面的基本知识。这些都是升级的重要内容。而业务代表自我学习能力的实现，有赖于整个区域销售组织自我学习能力的提升，很难想像在一个组织涣散、学习松懈的团队中，业务代表反而能不断提高。因而在业务代表升级之上必须有一个更高的目标，即区域销售组织的升级。以建立学习型组织为目标的区域销售管理者必须为业务代表创造自我学习的组织环境，指出其自我学习的途径，提供其自我学习的方法，确立其自我学习的目标和监督机制。障碍一、高压力下的流动性美国前500家大公司的研究报告显示，60％以上的业绩来自20％的杰出销售人员。但令公司经理及主管头痛的是，难于寻求优秀销售人员以及他们的流动率居高不下。这个问题同样普遍存在于中国的各类区域销售队伍中。一方面，基于销售的短期目标，“做不好走人”的情况普遍存在；另一方面，招聘一名优秀的业务代表同样需要很大的成本，甚至从某种意义上来说，优秀的业务代表不是招聘来的，而是培养出来的。从而，稳定销售队伍，降低流动率，既是组织战斗力的基础，也是业务代表升级的前提。根据马斯洛的需求层次理论，人只有满足了安全的需求，才能顾及到发展与自我实现的需求，因而对于销售一线的业务代表来说，升级的第一步就是缓解压在业务代表头上的“下课”压力。二、交流中的“责任”丢失组织体系与代表这一体系运作的管理者，在分解业务代表所面临的压力来源时，必须明确责任的归属问题。但在现实中，“责任”却往往在交流中丢失。区域销售经理指责业务代表缺乏创造性、执行不力；业务代表则抱怨目标任务不符合市场实际，责任与可支配的资源不对等。两者相互埋怨而不是共同找出问题产生的原因，最终，在一片充满感情色彩的争论中，“责任”丢失了。三、管理者越位业务代表自我学习能力的培养，从本质上讲是通过其自身意志的觉醒，将自身潜能不断激发、释放的过程。但是习惯于包揽一切、以指令代替指导的管理者“越位”行为却直接抑制了业务代表的创造性冲动，从而掠夺了其作为“创新”主体的乐趣。譬如，直接越级指挥，不是给业务代表建议而是直接作决定。由于管理者的角色，这些决定起到了立竿见影的效果，却使业务代表置身于事外，这样一来，要么加大了业务代表的依赖性，要么加深了业务代表的失败感。甚至在提高业务代表学习能力、进行自我升级的一些措施上管理者的“越位”也屡见不鲜。不是激发业务代表自身产生学习的欲望，而是通过惩罚手段强制推行，这样的学习活动自然适得其反了。管理者无论出于怎样的目的，“越位”都只能是升级的阻力，而不是助力。四．缺乏体系支持。缺乏共同的价值观和团队文化，正如前面指出的那样，业务代表升级的目标是提升自我学习能力，但升级的目的却是提高销售组织的竞争力。没有团队文化给予业务代表以适当的激励，没有共同的价值观念凝聚人心，个人升级的，目的将与组织的升级目的背道而驰。方法基于以上分析，我们设计的升级方案侧重于从组织与管理的角度为业务代表升级创造良好的外部环境，侧重于从团队文化和组织共有的价值观来塑造业务代表升级的精神动力。一．设计合理的业务员构成形成具有互补性的业务梯队，让每一个业务代表都能成为同事学习的对象。主要有以下两点：1．互补的基础性知识结构。一部分业务代表可以是相关产品的专业技术性人员，另一部分业务代表的专业背景则可以是营销、管理、经济类等方面的。通过相互的学习，让业务代表既成为产品专家也成为营销专家。一支由不同地区、不同专业背景、不同性格倾向、兴趣爱好的业务代表组成的销售队伍可以增加整个组织的包容性，创造相互学习的环境。2．经验型与知识型的合理搭配。销售的实战性决定了经验在业务操作中的重要性，譬如一些公司往往倾向于派经验丰富的老业务员到条件艰苦的区域蹲点，打开市场。但是，随着业务的深入、市场的发展，年轻的知识型的业务员也应该逐渐充实到销售队伍中来，区域销售组织在设计业务代表结构时就必须相应考虑这个问题。利用好知识型业务员的知识能力、年轻激情，将他们与经验型的老业务员以一定的比例搭配合作，一方面可以使知识型业务代表逐渐成为既拥有知识又富有经验的销售精英，另一方面也可以让经验型业务代表在传帮带的过程中增加自我学习的压力，进行知识的更新。二、提供科学的方法论与业务工具不要简单地把考核结果告诉业务代表，而是将相应的思路和方法分析给业务代表。业务工具包括销量分析、成本分析、市场分析、作业程序分析、效果分析等。通过这些基本工具来帮助业务代表分析是否达成目标，并且提出改进建议。以客户结构问题为例，客户有哪些类型？是否过于偏重某些客户，而忽略其他潜在的客户？本月开拓了多少新客户？流失多少客户？平均每个客户的订购量是多少？销量大的客户如何管理？客户信用、付款情况如何？客户对公司政策的反应满意度及抱怨如何？应该着眼于职业化，让业务员掌握可以度量的目标、方法与改进手段。三、提倡平等交流和正激励销售经理必须将业务员视为平等交流的对象，努力缩小存在于两者之间的信息不对称，用过程中的争论取代结果的矛盾，这是避免业务员升级中管理者越位的重要原则之一。销售经理的一个认知误区就是认为自己总是比业务代表高明，把业务做不好的原因简单地归结为业务员无能，而不是客观冷静地分析问题。其实，销售经理与业务代表的区别更多地是因为掌握资源、信息的不同，我们应该把这种差异看作是组织职位功能设置的需要而非个人权力大小的比较。在升级中，应强调管理者换位思考，切实地为业务代表解决实际困难，提供工具支持；多一些正面激励，并且做到激励多数。将销售指标作为惟一依据，奖励业绩突出的少数人是销售组织中最常见的错误之一。实际上，如果一个销售组织依赖的仅仅是以“明星”自居的少数人，多数人的积极性就会受到挫伤。另一方面，由于资讯的发达和教育的普及，愈是现代性强的组织，个体之间的差异也就愈小。少数人占有企业资源，无疑是人为地将个体差异放大了，现实的结果只能是遭到多数人的抵抗。因此，对于少数人的良好业绩经验，通过量化的工具进行分析和解剖，进而帮助我们找到提高其他人员业绩的途径，对业务代表的升级是一件更有意义的事。四、区域主管或区域经理承担文化建设重任区域销售组织自身的文化是企业文化重要的组成部分，对于一线的业务代表而言，他们切身感受到的文化氛围甚至就是全部的企业文化，区域组织的管理方式与销售经理的领导风格比由公司总部和CEO倡导的文化理念更能直接地作用于一线员工。因此，培养业务代表归宿感与事业成就感，增强区域组织凝聚力、战斗力，必须让区域主管或区域经理自身承担起文化建设的重担。文章来源：易才
发布者：ws2012
来源：在职博士网本页网址：http://zzb.china-b.com/bszx/20091.html
声明：我方为第三方信息服务平台提供者，本文来自于网络，登载出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述，文章内容仅供参考。如若我方内容涉嫌侵犯其合法权益，应该及时反馈，我方将会尽快移除被控侵权内容。
在职博士英语
咨询热线：
