放权还是授权的教育方式

放权还是授权的教育方式

　　本书分为“微笑人生”、“缔造奇迹”、“开创行业领先品牌”三部分，讲述了作者如何从“穷鬼”到亿万富翁的成功秘诀。

　　千叶松的副总裁江松节是在三年前，何爱辉三顾茅庐请回来的人才之一。江松节说，当年何爱辉要挖他时，他拒绝了，但是何爱辉总不放弃，连着一个星期，每天都到他家拜访，他是被何爱辉的诚意打动才来公司的。

　　毕业于华东理工大学的江松节，有很深的管理功力，他对何爱辉的诚信、坚忍不拔、自强不息的精神深感佩服，称赞他是一个很有魅力的领导者，但加入公司后，江松节却发现何爱辉在管理上有个大问题：放不开。“管理是一门科学，光靠人格魅力是不行的。”他有点泄气。

　　他说：“何总最大的问题就是什么都管，对手下开放的空间不大，所以反而管不好。我刚进公司时，发现他在市场运作方面比较谨慎，和客户关系也很好，他常常担心自己不去跑业务的话，市场就会丢掉，这反而让业务团队的能力无法发挥。公司规模小的时候，老板可以事必躬亲，但是规模大了，就一定要找人分担，并且放权给下面的人。他是一个超强的业务员，可是在经营企业时，就要站在老板的位置，从整体战略上去思考，抓大放小，如此一来，他很多很好的想法，才能真正落实。这是一个层次化管理和开放度的问题。”

　　因为是自己一手打出来的江山，何爱辉又是一个责任感极强的人，所以一开始要他放权，他不太放心，每天还是习惯性地到工厂里盯头盯尾。江松节坦言，这一点让他觉得很不自在。

　　当时，何爱辉手下管着十几个工程师，他到厂里探视时，只要发现工程师没事做，就会告诉江松节：“要把工作安排好，不能让人员闲着。”却不知道在研发的过程中，有些东西是必须要等待的，工程师可能正在等实验结果，也可能正在查数据，并不是表面上的“无所事事”。

　　何爱辉对工程师们的“过问”，暴露出他对江松切无法做到充分授权，因为依照层次化管理的理念，他该监督的对象是江松节副总裁，而不是底下的工程师。

　　何爱辉过去没有发现自己这个问题，在江松节提点后，他也十分有雅量地接受建议，学习授权与分层管理，不过这一放又放得太多了。

　　2007年发生的一件集体跳槽事件，让何爱辉上了一堂课。公司内部一个高级主管，无预警地带走了6位中级主管与技术人员，与人合伙组建公司，开办了一个工厂，变成了何爱辉的竞争对手。当时正值要发货，重要的人员走了，公司面临无法发货的问题。而且这班技术人员把很多重要文件带走，让生产线不得不暂时中断。

　　何爱辉亲自去向客户说明状况，得到客户的体谅，并做了人员调配的紧急处理，虽然公司损失了几十万元，但终究渡过了难关，客户一个也没有流失。

　　何爱辉从这个事件中反省，发现自己过于相信这位高级主管，缺乏与中高级以下的主管、员工沟通的机会，平日也很少交流，关系没有建立。而且，那一段时间，他也没有让员工知道公司未来发展明的规划。员工失去了信心，才会被带走。

发布者：wangshuai

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